在行业发展迅猛、原材料价格居高不下、劳动力成本上涨的大环境下，成本控制已成为企业降低成本的法宝。
成本控制目的在于取得利润的大化。通俗点讲，就是少花钱、会花钱，量入为出，用少的人力、物力、财力赚尽可能多的利润。
提起成本控制，按通常的理解就是降低成本，要少花钱，甚至不花钱。其实，这是误解。真正的成本控制，是让我们会花钱并且有钱可花。怎样才算是会花钱呢？俗话说，好钢用在刀刃上。把每一分钱花得恰到好处，把每一种资源利都用到需要的地方，以发挥成本的大效用，获取大的利润。能够获取利润的钱我们为什么不去花？能够获取利润的成本我们为什么要降低呢？这是成本控制为重要的一层含义。
成本控制的另一层含义是节约，这里的节约不是减少有效成本，而是要减少运营过程中的原料浪费、能源浪费、劳动力浪费、库存积压浪费，从而减少开支。节约的直接作用就是减少成本中的无效成分，提高有效成本的纯度，大限度地发挥成本的功用而创造利润；另一个作用是把原本被浪费的那一部分无效成本提取搜集起来并使之变为准有效成本，以备创造利润。其实。从这个角度讲，节约就是减少那部分原本不该花的成本即被浪费的成本，而不是应该花的成本。这才是“少花钱”的真正含义。成本控制倡导节约。节约可以增加有效成本，创造利润，从而我们有钱可花。
少花钱和会花钱的关系是有所不为和有所为的关系。只有少花钱做得好，才能有钱可花；只有有所不为，才能更好地有所为。成本控制要注重节约，少花钱，做好有所不为，更要注重会花钱做好有所为。
我公司正致力于企业文化建设和品牌塑造：后勤硬件升级改造、品质服务水平不断提升、技术研发持续革新，成本控制在目前的内外环境下越来越受到上上下下高度重视，相关事宜已被高层郑重提上日程。那么，我们在成本控制方法已经做了多少，还有多少是应该做的呢？
搞好成本控制，首先要有一套切实可行的成本管理体系，相关培训、案例讲解、做预算、订目标和目标分解都是题中应有之义。还要通过组织开展相关活动，纠正误解和偏见，统一认识，让大家对成本控制有正确理解、增强成本意识，提醒大家时刻保持高度的警觉。营造有利于成本控制的气氛和舆论环境；通过整顿团队作风，精兵简政，提升管理水平；利用公司内外各种资源和条件，努力进行创新，改善工艺流程，投建新的项目，化被动为主动。
生产成本控制要从改善生产环境开始。大家都知道，我公司后段二次车间生产时滴漏现象明显，而且蒸汽四起，地上的水可以养小鱼；生产工人上岗位就像洗桑拿一样，从参观走廊上看不见车间里的情景；工作环境温度高，工人不愿意在这样的环境中工作。通过改造，我们的二次车间面貌大变，您在参观走廊上能一清二楚地看见产品排着整齐队伍从机中出来，原来弥漫在车间里的蒸汽和流淌在地上的水全不见了。我们靠自己的双手把工作环境改善了，把能耗降下来了，让生产成本得到了控制。
生产成本控制要从一滴水开始。原来，我们的灌装车间有的地面平整度不够，容易积水，且积水多的地方清理不及时，往往干脚进去湿脚出来了，为车间环境卫生带来隐患。为了摆脱这一烦恼，我们定目标、定措施，大家献计献策，一点一点地改进；先找到地面积水的来源，从源头抓起，设法将灌装机用过的降温水通过管道直接引到下水道，以能在不需要用降温水时自动关闭的水枪代替随地长流的水管。现在，我们的车间已基本实现无水化，生产环境得到明显改善，环境空暴合格率明显提升，产品品质得到进一步改善，同时节约了水源，从而让我们的生产成本得到控制。
搞好生产成本控制，强化质量意识是关键。质量是企业的生命，质量意识是企业生命的灵魂。要提高产品质量，就必须增强员工的质量意识。产品质量取决于过程质量，过程质量取决于工作质量，工作质量取决于员工的素质。无论是产品质量、服务质量，还是工作质量，归根结底取决于制造产品、提供服务、进行管理的人的“质量”。所以，要高度关注每位员工的“质量”，调动员工的积极性和创造性，以大限度地产品质量、服务质量和工作质量。
我公司每周组织关键岗位人员对易出现的产品质量问题分析讨论，制定对策，提前做好预防，力求把问题消灭在萌芽状态，终确保今年上半年大的质量事故为零。我们从上半年的成功中悟出这样的道理：求品质，把握细节是重点。追求完美品质，要从小事做起，做好细节。古人云“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深”，讲的就是这个道理。细节是操作过程中的流程要领。掌握好细节，就能把握住质量。随着社会分工越来越细和化程度越来越高，抓好细节显得越来越重要。注意抓好细节，精益求精，才能质量，才能让产品在市场竞争中取胜。因此，增强质量意识是提高质量的前提，追求完美品质、把握细节是提高质量的重点。要确保产品质量和人的工作质量达到应有的水平，首先要对生产过程中物料的质量、人的工作质量实行规范化管理，严格考核，奖罚兑现。还要与时俱进，不断修订和完善标准，贯彻落实新标准，标准的先进性。要让我们的管理人员和操作工都明白并牢记，质量管理点（控制点）的含义是生产制造现场在一定时期、一定条件下对需要重点控制的质量特性、关键部位、薄弱环节以及主要因素等采取的特殊管理措施和办法。只有实行强化管理，才能使生产处于良好的控制状态而满足规定的质量要求，在提高产品质量的同时让生产成本得到有效控制。
要控制生产成本，就要降低设备故障率。我们的生产设备都是自动或半自动的，一旦发生故障就会停机，影响到整个生产计划的实现，给企业造成重大经济损失。这就要求我们改变生产设备维修模式，由传统的周期性计划维修模式和事后检修模式变为点检模式。这种模式能够帮助我们准确预测设备的使用寿命，革除周期性计划检修和事后维修的弊端，为确保设备运行、降低设备事故而实现效益大化奠定基础。为了保持设备的完好，发挥设备的效能，我们引进了设备点检制。所谓设备点检制，就是按照一定的标准、一定的周期、对设备规定部位进行检查，以便更早发现设备故障隐患并及时加以修理调整，使设备保持其规定功能的设备管理方法。设备点检制的实质是以预防维修为基础，以点检为核心的全员维修制。企业实行以点检制为核心的设备维修模式，可以使企业设备管理工作实现规范化、制度化、标准化，满足现代生产作业方式对工艺设备的要求，真正做到有效预防事故的发生；提高设备管理水平，生产设备的可靠运行，提高企业综合经济效益。点检是设备预防维修的基础，是现代设备管理的核心，也是现代设备管理意识的延伸和实践。通过点检人员对设备进行点检作业而采取早期防范设备劣化的措施，将设备故障苗头消灭在萌芽状态；准确掌握设备状态，实行有效的预防计划维修以改善设备的工作性能，减少故障停机时间，延长机件使用寿命，提高设备工作效率，降低维修费用，从而让生产成本得到控制。
生产成本控制要做到目视化、及时化，要奖惩分明。从前，我们到发工资时才知道这个月又让扣了几百元，从工人到机手再到班组长后到车间主任都满腹牢骚。只说是料液、原料损耗大扣钱了，可是大在哪儿？错在哪儿？却说不出个子丑寅卯来。现在，我们让原来一直在抽屉里睡大觉的标准上墙，尤其是把重量标准贴在各个机台上，让任何一个新来的员工都知道我们的标准是什么。各个工段还有原料节超控制看板，上面是每天生产结束后由班组长填写的报表，大家一看就知道当天生产情况。生产部依据报表计算每种产品的投入和产出，计算结果也填写在看板上。每个工人都能知道他所在岗位的节约损耗情况，都能及时发现问题和解决问题，问题就会越来越少。我们根据计算结果及时奖惩，大家的工作积极性就调动起来了。与此同时，我们把每次生产吨耗电、耗天燃气数值公布在看板上，让班组长组织本组人员讨论，弄清楚还有哪些地方做得不好，把工作做平时，以免出现问题再“亡羊补牢”。
从企业发展战略的高度来看，成本控制不是解一时之难的应急之策，而是关乎企业生存发展前景的带有根本性、长期性的政策和的一项系统工程。我们不仅要看到成本控制对提高企业经济效益的直接作用，而且要正确认识成本控制对企业发展的重要意义，处理好成本控制和企业文化建设、品牌建设之间的关系，让成本控制成为助推企业健康发展的强大动力。
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